M公司产品规划的困惑

  • 文章出处:汉捷咨询
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  • 发表时间:2015-09-11



M公司是山东一家化学品公司,主要从事磷系阻燃剂、医药中间体、油水化合物等产品的研发、生产和销售,客户包括韩国三星、澳大利亚BISLEY、印度ANJAN、北京福润达化工、广州金发科技、浙江普洛医药等国内外企业。公司很重视研发和质量,强调快速响应客户需求,公司自成立以来发展迅速,2008年预计销售额6亿多人民币。

为了研究新市场,开发新产品,不断规划公司的核心业务及产品组合战略,确保公司健康持续发展,公司设立了产品线经理,负责组织产品线调研、进行市场细分、编制产品开发计划等,并成立了以董事长兼总裁领导下的市场集成委员会对产品规划工作进行统筹领导:



 




相应地,公司制定了新产品规划和立项程序,如下:




 


一旦产品立项后,会选拔产品经理(实际上为产品开发经理)负责该新产品的开发。

按照这么模式实施的近两年中,产品线经理很多精力花在了产品维护和解决客户使用中的问题方面,在市场调研方面虽然也投入了不少精力,但苦于没有可以调动的资源,也缺乏相应的调研方法,获得的市场及竞争信息和客户需求还是很不充分。产品线经理提出希望营销中心、事业部、技术中心等部门应该多提供信息,总裁也多次强调,但收效不大,提供的信息要么杂乱无章,要么应付了事,要么只是客户的紧急要求,产品线经理感到很困惑。

在信息不充分的情况下,产品线经理编制下年度产品开发方案,交给委员会主任和成员审核,再交给董事长和董事会审批。后面有些新产品是按照开发方案立项的,更多的是根据已存在和临时提出的客户需求或竞争形势的被动响应,感到产品组合不是依据规划形成的,而是在不断试错中形成的。汉捷顾问在调研中,相关人员反映:


 “哪些赚钱,我们就试着做什么,在浪费中成长,公司投入了60-70个产品,有70%是不成功的。发展史同时也是一部浪费史”

“目前只关心正在开发的新产品,以后开发什么和进入什么产品领域没有规划,公司没有年度产品开发规划”

“产品立项主要靠公司高层拍脑袋”

“上面(指领导)的信息比较多,感觉有市场就立项”

“有时候,下面认为哪个产品可能有市场,汇报给高层,同意了就开始做”


公司一贯强调对客户需求尤其是大客户的需求高度关注和快速响应,甚至“就象拿到圣旨一样”。两年前,两个大客户提出希望M公司做一种医药中间体,因为该产品的国外供应商Y公司(专注于该类型的医药中间体,全球市场份额占60%左右)老供货延误且价格非常高。M公司高层感到这是一个机会,虽然难度较大且时间紧,但在一些新药品上的用量很大,所以交待产品线经理和技术中心做了一些技术可行性分析后,就决定立项开发。开发过程中,发现遇到了一个很大的技术难题,时间比预期晚了很多,但M公司克服了重重困难,甚至春节期间大部分人员不休息,终于陆续交付产品给客户,而且得到了客户的高度认可。接下来,M公司加大了投入,但预计2008年该类产品只能带来1千多万的销售额,而且利润不高,因为Y公司在国内市场大幅度降价,而且发现不少新药品已经开始采用另一种性价比更高的中间体了,该类产品的需求在下降。对于该类产品,M公司感到继续经营前景堪忧,如果放弃又可惜,真不知如何是好!

在调研访谈中,汉捷咨询也发现部分高层对产品规划的作用和意义存在异议,如认为:“市场变化多端,的确很难看清楚,关键是如何快速响应。”、“没有必要进行太多规划,市场需要什么就随时组织进行调研,然后开发”。营销总监提到:“产品线经理拿着年度新产品开发计划稿征求我们的意见,但新产品都没有开发出来我们也不知道好不好卖啊,只能希望多做一些新产品出来尽量多一些好销的。”

另外,公司的研发预算只是一个大类和几个分类,没有细节的内容,对于一些必要且需要花钱的项目只能临时申请,如:“测试仪器,试验环境等的投入没有预算,需要了就打报告申请”、“了解市场信息需要一些外部资料费用,上面就会问为什么需要花这个钱,审批起来很麻烦甚至不批”。在这种预算机制下,很多事情做起来不仅耽误时间,而且做不到位!

其实,M公司产品规划面临的问题在国内企业是很普遍的,虽然认识到规划的重要性并努力探索做好规划,但缺乏系统性的方法论。汉捷咨询帮助国内步步高VIVO手机、英威腾电气、三维通信等四十多家企业有效导入IPD体系中的市场管理(MM)流程和方法,大大提升了企业产品规划的能力和水平!





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