合肥阳光电源股份有限公司

  • 文章出处:汉捷咨询
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  • 发表时间:2017-02-25

一、项目背景

阳光电源股份有限公司是一家专注于太阳能、风能等可再生能源电源产品研发、生产、销售和服务的国家重点高新技术企业。主要产品有光伏逆变器、风能变流器、电力系统电源等,并提供项目咨询、系统设计和技术支持等服务,是中国最大的光伏逆变器制造商、领先的风能变流器企业。201111月,阳光电源在深交所挂牌上市(股票代码:300274),成为中国可再生能源电源行业首家上市公司。

 

二、引进IPD咨询的原因及咨询项目情况

1.      构建端到端的开发流程

进行全流程产品开发管理,在公司范围内拆除部门墙;

建立合理完善的定制和自主产品开发流程,兼顾效率和质量,缩短产品开发周期;

决策和执行分离,加快决策,加强整个公司产品研发体系的工作效率;

降低对研发人员个人能力的要求,从依赖个人能力逐渐转变为依赖流程和团队力量;

明确并规范研发体系对销售体系、生产体系支持的工作内容和接口规范。

2.      保证产品质量

通过建立测试子流程和测试体系,理顺产品开发过程各个环节的测试工作要求,提高产品质量和稳定性;

建立配置和变更管理子流程,理顺版本管理和需求、设计、计划等的更改等,满足客户需求

3.      打造面向未来的研发组织

组织架构设计充分考虑:产品开发效率和资源共享;产品管理、技术管理等功能完备

调整后的组织架构将从现状出发,充分考虑未来的发展,具有一定的扩张能力

4.      卓越的研发项目管理

建立完善的项目管理制度,加强对项目执行的监控;

 

三、核心问题及解决方案

阳光电源IPD咨询从20092月份启动,在汉捷顾问组的帮助下,在20097月体系设计全部完成,并在公司全面推行。新的研发管理体系针对研发管理的核心问题提出了系统性的解决方案。

 

核心问题 / 解决方案

缺少市场导向的、整体性的产品规划,产品规划没有进行团队运作且没有得到认真执行;产品立项来源于高层和部分客户需求

Ø           建立市场管理及产品规划(MM)流程,以产品线为主导、通过跨部门组合管理团队(PMT)制定产品线规划

Ø           建立和强化市场(Marketing)职能,有效开展市场分析、竞争情报、需求收集及分析等工作

缺乏统一的产品开发流程,没有阶段划分,各个阶段没有被很好地连接起来;产品开发和技术开发没有分离;没有明确定义产品开发的角色、活动、技术评审和文档

Ø           建立IPD开发流程体系,包括主流程、阶段流程、子流程、相关操作指导和模板

Ø           建立决策评审和技术评审体系

Ø           明确产品开发团队(PDT)各角色和职责

产品开发没有按照项目进行管理,也没有相关的项目管理制度;没有明确的项目经理和项目团队成员;项目经理没有被赋予足够的权限,跨部门沟通协调主要通过平级、上级或私下关系;产品开发项目处于失控状态

Ø           建立产品开发项目管理体系,尤其是项目计划和监控体系

Ø           明确PDT团队的责权以及与各部门之间的关系

Ø           明确PDT经理/项目经理任职资格,并展开相关培训

研发系统各级职责不清晰,基本处于自发运作状态;研发系统多头管理,权责不对等;部门设置不合理,一些重要工作没有明确归属;产品开发、产品决策没有形成团队运作

Ø           对研发中心组织结构进行调整,明确各部门职责和岗位设置

Ø           设立IPMT团队,规范决策方式和程序

Ø           强化产品需求、市场调研、测试、质量等职能建设

 

四、项目效果

IPD体系从20098月开始运行,并逐步带来了突出的效果:

1.       端到端的产品线经营和管理模式有效运行

产品线从组建、磨合到运行,开始有效地担负起产品全生命周期管理的职责

制定出完整的产品线规划和项目任务书,有效引导产品开发

加强了产品管理的薄弱环节,如市场调研、产品需求、市场推广等

2.       产品开发进度得到有效控制,产品质量明显提升

建立了跨部门开发团队和产品开发流程,对流程中的角色、职责、活动、模板都进行了清晰的定义并得到有效落地

形成了基于IPD流程的项目管理模式,项目进度计划完成率从原来不到50%提升至80%以上

测试和技术评审的有效性显著提高,新产品早期缺陷率降低了70%以上

产品平台/技术平台的建设工作不断加强和深化

3.      通过IPD体系的实施,使得阳光电源的产品研发能力和产品竞争力明显提升,有力支持了公司面对外部机遇的快速发展,公司2010年营收增长率达到232%,净利润增长率达到320%


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