三维通信咨询案例

  • 文章出处:汉捷咨询
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  • 发表时间:2016-12-21


一、项目背景


三维通信股份有限公司是一家集研发、生产、销售与技术服务为一体的软件企业和国家重点高新技术企业,致力于向海内外客户提供专业的无线网络优化覆盖产品、软件及全面解决方案。公司于2007年2月15日在深圳证券交易所成功上市,股票代码为002115。  


企业先后获评成为科技部火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业、浙江省首批创新型试点企业、浙江省专利示范企业,同时三维通信也已成为省市两级“企业技术中心”、省市两级“研究开发中心”及浙江省射频功放技术研究发展中心!


公司在发展过程中,管理方面存在的问题靠公司自身难以克服。借助外问顾问:

1、打造一流的产品管理企业,为下一阶段实现产值100亿夯实基础。

2、建立基于跨部门的关注业务实现的、客户到客户的业务流程和跨部门团队。

3、重点解决三维在产品规划、组织和团队、项目管理、产品开发、决策/技术评审、测试管理等方面存在的问题。


二、引进IPD咨询的原因及咨询项目情况


针对三维通信存在的缺少战略规划体系、跨部门协助困难、研发项目的质量问题突出和项目进度延迟等问题,公司决策通过外部顾问,改进以上存在的问题。

汉捷咨询顾问通过详细的调研诊断,提出了以下改进思路:

1.通过产品管理体系的构建,打通各职能部门的日常运作,确保公司整体运营的市场导向和高效,满足日益变化的客户需求,为客户创造价值。

2.通过系统的培训、咨询和辅导,关注具体的方法和工具,建立市场管理和产品规划流程、完善相关组织结构,从而建立/完善三维产品管理体系。

3.新建的产品规划流程,能结合三维公司的行业特点和公司现状,使三维有能力自行制定和优化企业/产品战略,制定产品线业务计划,并通过该流程为产品开发流程提供输入。

4.对目前已经制定但未正式运行的产品开发体系(包括流程和组织)进行优化,纳入产品管理体系。通过测试子流程的设计导入,规范测试过程。


三、核心问题


汉捷咨询通过6个月的时间,在调研的基础上,设计符合三维需要的先进、系统、规范的研发体系,包括产品开发流程、研发组织结构、研发人员长期激励和奖金分配等方面内容,并指导三维落实。

1、公司高层之间没有形成基于一致的管理体系和方法的流程制度,导致管理实践中相互间分歧较大,没有基于市场需求进行产品开发。产品开发主要以特定客户的需求为导向,没有对细分市场进行深入细致研究,内部部门墙比较厚,部门之间的合作困难。

2、设立了产品经理,但运行不畅,“形似神不似”,没有相关的产品管理流程体系支撑产品经理开展工作。横向产品管理/项目运作与纵向职能管理的关系没有理顺。产品经理对市场了解不够。产品管理没有实施团队运作。 

3、缺乏端到端的测试子流程。


四、项目效果


1.基于IPD的市场管理/产品管理作为一种管理模式和管理思想已经在全公司扎根。其核心思想、理念和工作方法获得公司的认可。

2.基于IPD思想的产品管理体系对人力资源提出了高要求。两年来公司在这方面的工作也取得了一定的成果。通过引进、培养、提拔,使三维现有的干部团队和能力有了很大的提升,对下一阶段实践工作及深化产品管理体系的建设打下了一定的基础,这是公司长期发展的基石。

3.变革管理的思想、团队文化和协助能力得到了强化。

4.MM流程在三维的实践工作中全面应用,已涉及公司级战略规划、新产品线规划、产品线规划。

5.两级、4个组合管理团队已开始运作,相应的决策评审流程和机制开始运作。原产品线的运行机制已建立。

6.产品线已开始执行决策评审流程,从实践运行情况看,已经取得很好结果。

7.虽然在试运行过程中PDT项目选择上出现了一些偏差,但对于产品开发流程中原来最薄弱的环节概念阶段、方案与计划阶段已进行了实践,决策点评审、测试流程等目前在实际工作中,已经运用。

8.对IPD体系理解的不断深入以及具体实践活动的经验积累,其他支撑IPD有效运作的支撑体系、流程都在导入。如支撑子流程、IT工具导入、技术团队规划,CBB平台建设等。

9.公司级的决策评审流程及实施也已开始运行。

10.通过前期的三维化流程、模块的工作,以及试运行项目实践,培养了一批全面理解流程并能实际带队的核心干部和骨干。

11.总之:通过IPD咨询项目实施,知道了公司在管理上和标杆企业的差距,为公司的管理优化指明了方向。


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